Im Nachgang zu den Veranstaltungen wurden jeweils auf Initiative des Betriebsrates in beiden Unternehmen gemeinsame Workshops mit Betriebsrat, Geschäftsführungen, Management und Beschäftigten sowie Wissenschaftlern Workshops zum Thema Standort- bzw. Outsourcing-Entscheidung durchgeführt. Die Resonanz auf die Workshops war in beiden Fällen gut.
Unternehmensbeispiel Happich
„Die Wuppertaler Firma Happich Fahrzeug- und Industrieteile GmbH tappte nicht in diese Falle. Dafür sorgte der Betriebsratsvorsitzende Björn Neerfeld, als bekannt wurde, dass die Türenfertigung nach Tschechien verlagert werden sollte. Neerfeld holte sich über das IG Metall-Projekt »Kompetenz und Innovation« den bestmöglichen Sachverstand ins Haus: Dr. Steffen Kinkel vom Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung in Karlsruhe. Kinkel gelang es, die Geschäftsführung von den Risiken der Verlagerung zu überzeugen. Happich ließ die Finger davon. Das war im Frühjahr 2007. Die Türenfertigung ist inzwischen sogar ausgebaut worden. Und, sagt Neerfeld: »Der Mythos, dass alles überall billiger sei, ist zerstört.“ (Auszug aus der Metallzeitung, Ausgabe Juli 2008, Regionalteil NRW, S. 29)
Um weitere Aspekte rund um das Thema zu vertiefen, hat die IG Metall NRW weitere wissenschaftliche Gutachten in Auftrag gegeben.
Verlagerungsstrategien in der Automobil- und Automobilzuliefernden Industrie
Der Lehrstuhl Organisationssoziologie und Mitbestimmungsforschung wurde in Zusammenarbeit mit der gemeinsamen Arbeitsstelle RUB/IGM der Ruhr-Universität Bochum beauftragt, ein Kurzgutachten zu „Verlagerungsstrategien in der Automobil- und Zulieferindustrie“ durchzuführen und dabei Handlungsoptionen der betrieblichen und gewerkschaftlichen Interessenvertretungen zu hinter leuchten. Die Expertise zeigte u. a. vier Handlungsstrategien für Betriebsräte und Gewerkschaften auf, die u.a. die Chancen von Verlagerungsaktivitäten für Arbeit und Einkommen an den Heimatstandorten unterstrich. „Die Erkenntnis, dass eine Verlagerung der Produktion in andere Länder nicht zwangsläufig zu Nachteilen für die hiesigen Standorte führen muss, spricht dafür, dass von den Interessenvertretungen nicht nur eine traditionelle Schutzfunktion, sondern auch eine moderne Gestaltungspolitik gefordert ist“ (Pries u. a. 2007: 9). Die vier Handlungsstrategien lauten:
- Kostentransparenz: Tatsächliche Kosten von Verlagerungen und Standortvorteile hiesiger Produktion aufzeigen
- Kooperationsstrategie: Mitwirkung statt Verhinderung – Gestaltung durch Strategische Partnerschaften (Beispiel Opel)
- Konfliktstrategie: Sicherung von Mindeststandards (ILO-Kernarbeitsnormen) in die Zulieferindustrie bei Offshore-Outsourcing, sowie
- Konzeption und Planung: Proaktive Förderung und Gestaltung von Auslandsaktivitäten der Unternehmen in den Wachstumsmärkten
Zusammenhang zwischen Produktionsverlagerung und der Innovationsfähigkeit von Betrieben
Das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI) wurde damit beauftragt, quantitative Analysen als Sonderauswertung auf Basis seiner schriftlichen Erhebung Modernisierung der Produktion 2006 herangezogen, mit der das Institut seit 1995 in zweijährigen Abständen regelmäßig die Entwicklung der Modernität der Produktionsstrukturen im deutschen Verarbeitenden Gewerbe abfragt. an der sich auch das Teilprojekt Baden-Württemberg finanziell beteiligte. Gegenstand der Expertise war es, Innovations- und Verlagerungsmuster von Maschinenbaubetrieben und Automobilzulieferern in Baden-Württemberg und Nordrhein-Westfalen zu identifizieren. Ein überraschender Befund der Expertise ist, dass Innovation keineswegs vor Verlagerung schützt – jedenfalls wenn Automobilzulieferer und das Innovationsfeld „Produktinnovation“ betrachtet werden. Die Botschaft für Betriebsräte lautet, dass eine erfolgreiche Produktionsinnovationsstrategie allein den Verlagerungsdruck nicht nachhaltig abmildert. Eine Betriebsratsstrategie, die den heimischen Standort stärken will, ist nach den Empfehlungen der Forscher gut beraten, den individuellen Kundennutzen in den Mittelpunkt der Wettbewerbs- und Innovationsstrategien zu stellen und kundenspezifische Produktentwicklungsstrategien einzufordern.